La Teoría de las Restricciones es una metodología única para identificar el factor limitante más importante que se interpone en el camino para lograr un objetivo y luego mejorar sistemáticamente esa restricción hasta que ya no sea el factor limitante para la empresa. En el proceso de fabricación, la restricción se suele denominar cuello de botella.

La Teoría de las Restricciones toma una ruta científica para la mejora general. Plantea la hipótesis de que cada sistema complejo, incluidos los diversos procesos de fabricación, se compone de múltiples actividades vinculadas, una de las cuales actúa como una restricción sobre todo el sistema y es el eslabón más débil de la cadena.

El objetivo último y fundamental de la mayoría de las empresas manufactureras es obtener beneficios tanto a corto como a largo plazo. La Teoría de las Restricciones proporciona un poderoso conjunto de herramientas y métodos para lograr ese objetivo, que también incluye lo mencionado a continuación:

• Los Cinco Pasos de Focusing que funcionan como una metodología para identificar y eliminar las diversas limitaciones
• Procesos de pensamiento que funcionan como herramientas para analizar y resolver problemas.
• Contabilidad de rendimiento que es un método para medir el rendimiento y guiar las decisiones de gestión importantes.

El Dr. Eliyahu Goldratt concibió la TOC de la Teoría de las Restricciones y la presentó a una amplia audiencia a través de su novela más vendida, “La Meta” en el año de 1984.

Desde entonces, el concepto ha seguido evolucionando y desarrollándose de diversas maneras, y hoy es un factor importante dentro del mundo de las mejores prácticas de gestión.

Una de las características más atractivas de la Teoría de las Restricciones es que prioriza de forma innata las actividades de mejora y su principal prioridad es siempre la restricción actual. En entornos donde existe una necesidad urgente de mejorar, la teoría ofrece una metodología altamente enfocada para crear una mejora rápida.

Beneficios de la Teoría de las Restricciones

• Mayor beneficio: es el objetivo principal de TOC para la mayoría de las empresas.
• Mejora rápida: es el resultado de centrar toda la atención en un área crítica que es la restricción del sistema.
• Capacidad mejorada: ayuda a optimizar la restricción y permite fabricar más productos.
• Plazos de entrega reducidos: ayuda a optimizar la restricción, lo que da como resultado un flujo de producto más fluido y rápido.
• Inventario reducido: ayuda a eliminar cuellos de botella y significa que habrá menos cantidad de trabajo en proceso.

Teoría de la Estrategia de Restricciones

La filosofía de gestión de la Teoría de las Restricciones se puede ejecutar en la práctica. La velocidad del rendimiento se retrasa por el cuello de botella. Para identificar, reforzar o eliminar el cuello de botella es importante seguir los cinco pasos que se mencionan a continuación:

Paso 1: identificar las limitaciones y los problemas del sistema

Se identifica el eslabón más débil de una organización y las consecuencias deben decidirse si sus causas son físicas o políticas.

Paso 2: Decida cómo explotar la restricción

La organización y la administración en su conjunto determinan cómo se puede eliminar esta restricción como resultado de lo cual se puede aumentar el rendimiento en todos los niveles. En caso de que estas actuaciones no supongan un incremento, se considera conveniente abandonar totalmente la superación de esta restricción.

Paso 3: Subordine todo lo demás a la decisión anterior

La organización en su conjunto debe estar del lado de la solución adoptada, como resultado de lo cual se resuelve la restricción o el cuello de botella. Es una sabia decisión hacer una evaluación entre los pasos 3 y 4, para establecer si el rendimiento todavía se ve obstaculizado por esta restricción anterior o no.

Paso 4: elevar el rendimiento de la restricción

Se pueden usar otros ajustes para superar las restricciones calculadas. Esto podría implicar cambios en el sistema existente por la vía de la reorganización, aumento de las ventas o cambios en la estrategia de mercado. Dichos ajustes requieren inversiones y solo se implementarán después de que todas las demás opciones se hayan considerado con prudencia y precisión.

Paso 5: proceso continuo

Después de la implementación de la solución elegida y posterior a la eliminación o avance de la restricción, el proceso comienza nuevamente desde el primer paso. Por un lado, se analiza y comprueba el impacto de la solución implementada y, por otro lado, se identifican y superan nuevas restricciones.

Teoría de Restricciones: Restricciones internas y externas

Las restricciones pueden ser una parte interna y externa de cualquier organización. Las restricciones internas son aquellas en las que hay muy poca producción para satisfacer las demandas del mercado.

Al identificar y reforzar esta restricción, eventualmente se logra un gran avance.

Ejemplos de tales restricciones son los métodos de producción mal implementados en la empresa, la falta de empleados competentes y las malas políticas como resultado de las cuales un sistema no puede funcionar de manera óptima y eficiente.

Las restricciones externas indican una producción demasiado grande con respecto a la demanda general en el mercado. En ese caso, una organización debe cultivar el mercado que conduce a una mayor demanda de las ofertas, pero esto a menudo requiere grandes inversiones de capital.

Eliyahu Goldratt estaba a favor de considerar una restricción por ciclo del enfoque. Al centrar toda la atención en una sola restricción, esto podría abordarse de manera adecuada.

Los otros eslabones del sistema se consideran de naturaleza no restrictiva y, por lo tanto, no se refuerzan.

El refuerzo o el avance de la restricción identificada conducirá automáticamente a otra restricción o cuello de botella que deberá identificarse nuevamente, comenzando todo el proceso nuevamente. Por lo tanto, la Teoría de las Restricciones alienta a una organización a mejorar su sistema de forma continua y constante.

Combinando la Teoría de las Restricciones y la Manufactura Esbelta

Uno de los aspectos más poderosos de la Teoría de las Restricciones es su enfoque láser en mejorar la restricción en el proceso. Si bien la manufactura esbelta se puede enfocar, por lo general se implementa como una herramienta de espectro más amplio dentro de la organización.

En el mundo real, siempre existe la necesidad de hacer concesiones, ya que todas las empresas tienen recursos limitados a su disposición. No vale la pena optimizar todos los aspectos de cada proceso y no vale la pena eliminar todo el desperdicio.

La Teoría de Restricciones puede servir como un mecanismo altamente efectivo y cualitativo para priorizar la mejora de proyectos, mientras que Lean Manufacturing puede proporcionar una rica caja de herramientas de todas las técnicas de mejora.

El resultado es que la eficiencia de fabricación aumenta significativamente al eliminar el desperdicio de las partes del sistema que son las mayores limitaciones y obstáculos para la oportunidad y la rentabilidad de la empresa.

Si bien las herramientas de Lean Manufacturing se aplican principalmente a la restricción, también se pueden aplicar al equipo que está subordinado a la restricción.