Los pasos en el proceso de planificación son tales que conducen a la traducción de una idea en acción al llegar al estado de establecimiento de secuencias de actividades. Cada etapa contribuye al proceso de planificación de las siguientes maneras:

1. Percepción de Oportunidades

La percepción de oportunidades no es estrictamente un proceso de planificación. Sin embargo, esta conciencia es muy importante para el proceso de planificación porque conduce a la formulación de planes al proporcionar pistas sobre si existen oportunidades para emprender planes particulares. Desde este punto de vista, se puede considerar que son el inicio del proceso de planificación. La percepción de oportunidades incluye una mirada preliminar a las posibles oportunidades y la capacidad de verlas clara y completamente, un conocimiento de dónde se encuentra la organización a la luz de sus fortalezas y debilidades, una comprensión de por qué la organización quiere resolver las incertidumbres y una visión. de lo que espera ganar.

Esto brinda la oportunidad de establecer los objetivos en sentido real porque la organización trata de relacionarse con el entorno. Al hacerlo, aprovecha las oportunidades y evita las amenazas. Esta es una etapa preliminar, por lo que el análisis del entorno no se toma de forma muy elaborada, sino que el análisis se relaciona con la determinación de oportunidades en primera instancia. Una vez que se percibe que las oportunidades están disponibles, se emprenden los demás pasos de la planificación.

2. Establecimiento de objetivos

En esta etapa, se establecen los principales objetivos organizacionales y de la unidad. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que se debe hacer, dónde se debe colocar el énfasis principal y qué se debe hacer. lograrse mediante los diversos tipos de planes. Los objetivos de la organización deben especificarse en todas las áreas de resultados clave. Las áreas de resultados clave son aquellas que son importantes para la organización en el logro de sus objetivos. Estos se identifican sobre la base de los objetivos de la organización.

Por ejemplo, para una organización, las áreas de resultados clave pueden ser la rentabilidad, las ventas, la investigación y el desarrollo, la fabricación, etc. Una vez que se identifican los objetivos organizacionales, los objetivos de las unidades y subunidades inferiores pueden identificarse en ese contexto. Los objetivos organizacionales dan dirección a la naturaleza de todos los planes principales que, al reflejar estos objetivos, definen los objetivos de los departamentos principales. Estos, a su vez, controlan los objetivos de los departamentos subordinados, y poco después. Así, habrá jerarquía de objetivos en la organización.

3. Premisas de planificación

Después de la determinación de las metas de la organización, el siguiente paso es establecer las premisas de planificación, es decir, las condiciones bajo las cuales se llevarán a cabo las actividades de planificación. La premisa de planificación son los supuestos de planificación: las condiciones ambientales e internas esperadas. Así, las premisas de planificación son externas e internas. Las premisas externas incluyen factores totales en el entorno de la tarea, como planes y acciones políticos, sociales, tecnológicos, de la competencia, políticas gubernamentales, etc. Los factores internos incluyen las políticas de la organización, los recursos de varios tipos y la capacidad de la organización para resistir la presión ambiental. Los planes se formulan a la luz de factores externos e internos.

Cuantas más personas encargadas de la planificación entiendan y utilicen premisas de planificación consistentes, más coordinada será la planificación. La previsión juega un papel importante en la planificación de las instalaciones. La naturaleza de las premisas de planificación difiere en los diferentes niveles de planificación. En el nivel superior, se centra principalmente en el exterior. A medida que se desciende en la jerarquía organizativa, la composición de las premisas de planificación cambia de externa a interna. Los planes principales, tanto los antiguos como los nuevos, afectarán materialmente el futuro contra el cual deben planificar los gerentes de las unidades inferiores. Por ejemplo, los planes de un superior que afectan el área de autoridad de un gerente subordinado se convierten en premisas para la planificación de este último.

4. Identificación de Alternativas

A partir de los objetivos organizacionales y las premisas de planificación, se pueden identificar diversas alternativas. El concepto de varias alternativas sugiere que un objetivo particular se puede lograr a través de varias acciones. Por ejemplo, si una organización se ha fijado el objetivo de seguir creciendo, puede lograrlo de varias maneras, como expandirse en el mismo campo comercial o línea de productos, diversificarse en otras áreas, unirse a otras organizaciones o hacerse cargo de otra organización. y así. Dentro de cada categoría, puede haber varias alternativas. Por ejemplo, la diversificación en sí misma puede señalar la posibilidad de entrar en uno de los varios campos.

El problema más común con las alternativas no es solo encontrar alternativas, sino reducir el número de alternativas para que las más prometedoras puedan tomarse para un análisis detallado. Dado que no se pueden considerar todas las alternativas para un análisis posterior, es necesario que el planificador reduzca en el examen preliminar el número de alternativas que no cumplen con los criterios preliminares mínimos. Los criterios preliminares se pueden definir de varias maneras, como la inversión mínima requerida, la coincidencia con el negocio actual de la organización, el control por parte del gobierno, etc. Por ejemplo, una empresa ha definido criterios preliminares en términos del tamaño de la inversión en un nuevo proyecto y no puede considerar ningún proyecto que implique una inversión inferior a Rs. 40 millones de rupias.

5. Evaluación de Alternativas

Se pueden tomar varias alternativas que se consideren factibles en términos de criterios preliminares para una evaluación detallada. En esta etapa, se intenta evaluar cómo cada alternativa contribuye a los objetivos organizacionales a la luz de sus recursos y limitaciones. Esto presenta un problema porque cada alternativa puede tener ciertos puntos positivos en un aspecto pero negativos en otros. Por ejemplo, una alternativa puede ser más rentable pero requiere una gran inversión con un largo período de gestación; otro puede ser menos rentable pero también implica menos riesgo. Además, no hay certeza sobre el resultado de ninguna alternativa porque está relacionado con el futuro y el futuro no es seguro. Se ve afectado por una gran cantidad de factores que hacen que el trabajo de evaluación sea bastante complejo. Esta es la razón por la que se han desarrollado técnicas más sofisticadas de planificación y toma de decisiones. Estas técnicas se describirán en un capítulo posterior.

6. Elección de la alternativa

Luego de la evaluación de varias alternativas se selecciona la adecuada. A veces, la evaluación muestra que más de una alternativa es igualmente buena. En tal caso, un planificador puede elegir más de una alternativa. Hay otra razón para elegir más de una alternativa. Se emprenderá un curso de acción alternativo en el futuro, que no es constante. Un curso de acción elegido teniendo en cuenta las diversas premisas de planificación puede no ser el mejor si hay un cambio en las premisas de planificación. Por lo tanto, el planificador debe estar preparado con una alternativa, normalmente conocida como plan de contingencia, que pueda implementarse en situaciones cambiantes.

7. Formulación de Respaldo

planes Después de formular el plan básico, se derivan varios planes para apoyar el plan mall1. En una organización puede haber varios planes derivados, como la planificación para comprar equipos, comprar materias primas, reclutar y capacitar personal, desarrollar nuevos productos, etc. Estos planes derivados se formulan a partir del plan principal y, por lo tanto, lo respaldan.

8. Establecimiento de la Secuencia de Actividades

Después de formular planes básicos y derivados, se determina la secuencia de actividades para que los planes se pongan en acción. Sobre la base de planes en varios niveles, se puede decidir quién hará qué y en qué momento. Se pueden preparar presupuestos para varios períodos para dar al plan un significado o una implementación más concretos.