Fred E. Fiedler ideó el modelo de contingencia o teoría del liderazgo de Fiedler en 1958. Se basó en sus estudios de diferentes comportamientos grupales y la relación específica entre el desempeño organizacional y el liderazgo. Esta es considerada como una de las primeras teorías de modelo y liderazgo de Fiedler.

Según esta teoría, si una organización intenta lograr la eficacia del equipo con liderazgo, el líder debe evaluar el rasgo subyacente. Luego, el líder debe comprender la situación y luego encontrar una coincidencia entre ambos.

Fiedler dijo que la capacidad del líder para liderar con éxito depende de su control sobre la situación. Dijo que el mejor estilo de liderazgo era el que se adaptaba a la situación y no al revés. Pero creía que los líderes no podían cambiar su estilo de gestión.

El líder debe poder modificar sus habilidades de acuerdo con el entorno en lugar de cambiar su entorno.

Componentes del modelo de Fiedler

Los siguientes son algunos de los componentes del modelo de Fiedler:

1. Estilo de liderazgo

Este es el primer componente del modelo de Fiedler. El tipo único de liderazgo dependerá de la situación y las experiencias de vida que haya encontrado. Por lo tanto, es de decir que cada líder tendrá un modelo único de liderazgo.

Fiedler dice que esto es imposible de cambiar, y es fijo, y para medir esto, Fiedler ha ideado una escala llamada escala LPC. La escala del compañero de trabajo menos preferido o LPC califica sus sentimientos acerca de sus compañeros de trabajo en una escala del 1 al 8.

Hay muchos factores interpersonales como calidez, lealtad, sinceridad, amabilidad o confiabilidad. Esta medida ayuda a comprender sus sentimientos hacia sus compañeros de trabajo. Las personas que obtienen una puntuación alta se consideran líderes orientados a los resultados, y las personas que obtienen una puntuación más baja se consideran líderes centrados en la tarea.

Esto sucede porque los líderes que valoran las relaciones tienen cosas buenas que decir sobre sus colegas, mientras que otros líderes centrados en las tareas no lo hacen. Se centran más en los proyectos, los plazos y las tareas que en las actividades de construcción de relaciones.

Para ellos, construir relaciones es una pérdida de tiempo. Esta es la razón por la que obtienen una puntuación baja en la puntuación de LPC. Los líderes que caen entre los dos extremos se consideran una amalgama de ambos estilos y deciden de qué lado alinearse más.

2. Control situacional

El control situacional mide la favorabilidad de un ambiente de trabajo hacia el líder del equipo. Hay múltiples factores que pueden cambiar el control situacional como la forma en que te relacionas con tu equipo, las tareas o el poder que se te ha conferido. Los siguientes son algunos de los elementos del control situacional.

una. Relaciones

Las relaciones de los líderes y los miembros importan mucho. La confianza que los líderes tienen con su equipo es un factor crucial para el éxito a largo plazo. Por lo general, un líder con poca confianza no tendrá mucha fe en tales situaciones.

Cuando la relación con tu equipo es buena, entonces motivas al equipo.

b. Estructura de la tarea

Cuando las tareas no son evidentes para los miembros del equipo, se las considera desfavorables. Por otro lado, si las tareas se consideran favorables si son precisas y estructuradas.

Las tareas se vuelven más predecibles cuando están estructuradas, por lo que se pueden controlar los resultados. Esto ayuda a aumentar la unión del equipo y generar confianza a largo plazo con los miembros del equipo.

C. Poder de posición de líder

Existe una brecha de poder entre el líder y los subordinados. Esta brecha se aborda mediante el poder de ambición del líder. Es la cantidad de autoridad que el líder ejerce sobre los miembros del equipo.

El alcance del control es mejor con los líderes senior, mientras que también tienen una mayor autoridad sobre su equipo si pueden controlarlos.

3. Adaptar el estilo a la situación

Las situaciones de bajo control y las situaciones de alto control se distribuyen por igual entre los líderes. Hay otro tipo de tarea, que se conoce como tarea de control medio.

Un líder de tarea enfocado puede enfocarse en hacer el trabajo, mientras que un líder orientado a las relaciones es más adecuado para situaciones moderadamente controladas.

Estas consideraciones le ayudarán a adaptarse creativamente a lo que la situación exija. Los dos estilos de liderazgo, que se centran en las tareas y en las relaciones, son muy similares a los que se utilizan en el modelo de Blake y Mouton.

Usando el modelo de contingencia de Fielder en Liderazgo

1. Identificar el estilo de liderazgo

El primer paso para usar el modelo es determinar el estilo de liderazgo preferido con la escala LPC. Debe recordar a sus compañeros de trabajo al responder estas preguntas y calificar en consecuencia.

Con la ayuda de esta escala, se determinan y miden puntos de vista como agradable o desagradable, rechazo o aceptación, murmuración o lealtad. En LPC, se da la calificación que usted cree que es apropiada, y todas esas respuestas, que son numéricas, se suman para interpretar los puntajes.

Si obtiene una puntuación de 73 o más, es un líder centrado en las relaciones; si la puntuación es 54 o inferior, se puede decir que eres un líder centrado en la tarea, y la puntuación entre 55 y 72 es una mezcla de ambas. Esto se puede expresar como el mejor tipo de liderazgo.

2. Conoce tu situación

Para comprender la situación que enfrenta, debe determinar la confianza de los miembros de su equipo. Ya sea alta o baja, debe conocer la estructura de tareas y determinar si las tareas son vagas o claras y, finalmente, debe determinar si su autoridad es baja o alta.

Esto se puede hacer calificando cada respuesta del 1 al 10, siendo 10 el valor más alto.

3. Encontrar el estilo de liderazgo

Una vez que comprenda la situación, puede determinar si su situación es el estilo de liderazgo correcto. Se utiliza un gráfico para determinar si la situación es correcta o no. Cuando las situaciones son muy favorables, entonces un líder orientado a la tarea es eficaz.

También es útil cuando la situación es muy desfavorable. Es solo el área intermedia donde el gerente centrado en las relaciones es más efectivo.

Desde la perspectiva de Fiedler, los líderes se colocan en una situación adecuada para su liderazgo; sin embargo, el enfoque moderno sugiere que el líder adopte el estilo según la situación.

Ventajas del modelo de contingencia de Fiedler

La teoría funciona en muchas circunstancias y, por lo tanto, puede calificarse de relativamente precisa. Si bien ninguna teoría es infalible, la teoría de Fiedler no es una excepción.

Hay ciertas limitaciones y lagunas en esta teoría, que cubriremos en la sección posterior. Por ahora, las siguientes son las ventajas del modelo de Fiedler

1. Relevancia de la regla general

Este modelo se puede utilizar como regla general en muchos escenarios, especialmente en incidentes, donde la formación académica es innecesaria. Sólo hay dos cosas que vale la pena mencionar.

En primer lugar, los líderes menos afables se ubican en un entorno con tareas debidamente estructuradas. El segundo es que los líderes que carecen de habilidades interpersonales o no las alcanzan se adaptan al entorno donde hay tareas mal estructuradas.

2. Múltiples aplicaciones

Si bien no se puede decir abiertamente que esta teoría es flexible, hay que estar de acuerdo en que existe cierto grado de flexibilidad en el modelo de Fiedler. Hay algunas situaciones en las que esta teoría encaja con las demandas de la organización y facilita las cosas.

En los casos en que la teoría única para todos no funciona, el modelo de Fiedler funciona hasta cierto punto. Dado que también se puede aplicar a algunos entornos diferentes, siempre puede mirarlo y observar su enfoque.

Limitaciones

1. Falta de flexibilidad

Mucha gente ha criticado que el modelo de Fiedler no es nada flexible. Fred Fiedler, quien creó el modelo, sugiere que el estilo de liderazgo de un líder depende completamente de la vida del líder.

Por lo tanto, está fijado a cada persona y no puede cambiarse ni modificarse de ninguna manera. En lugar de cambiar el estilo de liderazgo del gerente, lo que podría ser muy difícil, Fiedler sugiere cambiar de gerente.

Por ejemplo, un líder obtiene un puntaje alto en LPC y luego se le pide que dirija un grupo, pero tiene malas relaciones con él, y el proyecto no está estructurado, e incluso el poder conferido al líder es muy pequeño, entonces Fiedler sugiere reemplazar al gerente. .

Cambiar toda la situación es un intento infructuoso, al igual que cambiar el estilo de liderazgo. Cambiar al líder en sí es más fácil y rápido y solucionará el problema.

2. Falta de claridad

Hay muy poca claridad en el modelo de contingencia de Fiedler. Una persona que obtenga un puntaje medio en el puntaje LPC será difícil de determinar.

Su estilo de liderazgo no se entenderá fácilmente y ubicarlo será un desafío. Dado que la teoría no define adecuadamente ni asigna posiciones adecuadas para tales líderes, será un desafío.

No todos pueden ser clasificados como blancos y negros, pero siendo realistas, la mayoría de nosotros caemos en el área gris entre los dos. En tales casos, los resultados de la evaluación de liderazgo no serán válidos.

En algunos casos, también puede suceder que su colega menos preferido, a quien consideró al realizar la prueba, ¿es la persona equivocada? En tal caso, todas las cosas que respondiste sobre él serán incorrectas y los resultados serán inconsistentes con la realidad.

Por tanto, la posibilidad de error en el modelo de contingencia de Fiedler es muy alta.

Convertirse en un buen líder

Hay muchas definiciones disponibles para definir a un “buen líder”, y todas tienen una perspectiva diferente. Sin embargo, para ser un buen líder, debes adaptarte a la situación y reaccionar en consecuencia.

Las siguientes son algunas de las sugerencias para ser un buen líder:

1. Sé asertivo

Asertivo no significa ser arrogante o insistente. Una persona asertiva puede presentar su punto con confianza. Si la persona sigue o no el punto es una historia diferente, pero la persona asertiva hace todo lo posible para asegurarse de que la otra persona entienda su perspectiva.

Un líder asertivo también inspira a sus colegas y les brinda instrucciones en sus momentos de confusión. El líder asertivo podrá dirigir e inspirar a su equipo y apoyarlo cuando sea necesario.

La asertividad nunca debe confundirse con el dominio. Ambos son términos muy diferentes y no deben mezclarse ni usarse indistintamente.

2. Integridad

Siempre se espera que un líder tenga principios y debe tener principios que siga. El carácter del líder debe ser una inspiración para que otros lo sigan y se aseguren de que sigue la ética.

La integridad y la ética nunca pueden verse comprometidas, y la calidad del trabajo no debe disminuir. Por ejemplo, una persona de recursos humanos que se considera ética nunca contrataría a alguien por favoritismo.

Ella siempre buscará las habilidades requeridas para ese puesto, o un gerente de ventas nunca sobornaría para obtener un pedido para completar su cuota de ventas. Incluso si es solo una “cosa de una sola vez”, nunca se debe considerar comprometer la ética.

3. ecualizador

La inteligencia emocional es un aspecto importante cuando se trata de líderes. Un líder debe ser capaz de manejar sus emociones y comprender a su equipo. Tanto el equipo como el líder deben entenderse, enfatizarse y apoyarse mutuamente en todos los aspectos siempre que sea en la ética de la empresa.

Tener una alta inteligencia emocional asegura que el líder controle sus emociones, lo que le permitirá ser más maduro y comprensivo.

4. Delegación de autoridad

La delegación de autoridad es compartir tareas y otorgar temporalmente a alguien, generalmente un subalterno, la autoridad para manejar una tarea. Este tipo de incidentes son comunes en todas partes, y hay múltiples ocasiones en las que un líder tiene que delegar su autoridad para realizar un trabajo.

Esto también muestra confianza y armonía entre el líder y las demás personas y garantiza un crecimiento a largo plazo.

Conclusión

El modelo de contingencia de Fiedler es una teoría crítica basada en la premisa de que hay más de una forma de tomar decisiones o liderar el equipo. Este modelo es crucial por sus estructuras de gestión y liderazgo de diseño.

El estilo de liderazgo, el control situacional y el estilo de emparejamiento son los tres elementos importantes en los que se basa esta teoría. Si bien hay muchas adiciones nuevas a la teoría, sigue siendo crucial.