La teoría del intercambio líder-miembro o teoría LMX es una relación bidireccional o una relación diádica entre los líderes y los miembros de su equipo que se centra en cómo varían las relaciones de los líderes con los subordinados o seguidores y cómo afecta la asignación de recursos y los resultados.

Las formas de relación LMX dan lugar a dos lados de los empleados: dentro del grupo y fuera del grupo. Los líderes permiten que los miembros del grupo interno trabajen dentro de su círculo personal haciendo algunos favores mientras prestan menos atención o favorecen a los miembros del grupo externo.

Con todo, la teoría LMX de intercambio líder-miembro sugiere que la calidad de la relación entre los líderes y los miembros de su equipo decide en última instancia el grado de lealtad, confianza mutua, respeto, obligación y compromiso.

¿Qué es la teoría del intercambio líder-miembro?

Definición: la teoría del intercambio líder-miembro o teoría LMX se define como un enfoque de liderazgo basado en las relaciones que sugiere cómo la calidad de la relación diádica (bidireccional) de los líderes con los miembros del equipo de diferentes grupos contribuye a su crecimiento o se opone a su desarrollo. . – Esto significa que un líder puede tener buenas relaciones de confianza, respeto y conexión con algunos de los miembros del equipo pero no con los demás.

La teoría LMX era anteriormente la teoría del vínculo de díada vertical, que también examina la relación entre líderes y seguidores. La investigación mostró que los gerentes o líderes se involucran en diferentes tipos de intercambios con sus seguidores. Esta diferencia surge de la necesidad de los líderes de tener seguidores de confianza para apoyarlos y asistirlos en su funcionamiento.

A medida que la investigación avanzaba lentamente en este campo, el modelo de vinculación de díada vertical se convirtió en la teoría del intercambio líder-miembro. Esta transformación condujo a un cambio de enfoque de la diferenciación en la unidad de trabajo a las características y características de las relaciones diádicas líder-miembro. Además, se centró en su asociación con los antecedentes, así como con los resultados.

Comprender la teoría del intercambio líder-miembro

Antes de la teoría LMX, el método generalmente aceptado para analizar el desempeño de un líder era un “estilo de liderazgo promedio”. Este estilo implica pedir a los seguidores que informen al gerente o líder sobre el estilo de liderazgo y luego se toma el promedio de las respuestas para determinar los resultados.

La teoría del intercambio líder-miembro presenta un contraste con el método anterior. Esta teoría explicaba un modelo diádico de liderazgo al señalar las fallas al evaluar el estilo de liderazgo de todos los gerentes a través de un método estándar. Esto se debe a que cada gerente tiene un estilo diferente de liderazgo. Además, la relación de un gerente varía con cada subordinado.

Al hablar de las relaciones diádicas supervisor-subordinado, la Teoría del Intercambio Líder-Miembro propuesta por Graen y sus colegas explica que la relación entre líderes y seguidores se desarrolla debido a sus interacciones en el lugar de trabajo (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen & Scandura, 1987; Graen & Uhl-Bien m 1995; Graen & Wakabayashi, 1994; Liden & Graen, 1980).

Graen & Uhl-Bien m en 1995 analizaron la teoría del rol y la teoría del intercambio social para sugerir que el marco LMX de intercambio líder-miembro se enfoca en las relaciones de intercambio diferenciadas que un líder desarrolla y mantiene con los miembros del equipo o seguidores dentro de los grupos de trabajo, lo que sugiere que los líderes desarrollan relaciones diádicas diferenciales. relaciones con los distintos miembros del grupo.

Gerstner & Day en 1997 sugirieron que la evidencia de trabajos anteriores muestra que el intercambio líder-miembro influye sustancialmente en el compromiso con la tarea, la satisfacción laboral, el desempeño de la tarea, la intención de rotación, los comportamientos de ayuda, etc.

¿Cuál es el proceso de la Teoría del Liderazgo LMX?

La relación entre un líder y un seguidor pasa por las siguientes tres etapas:

1. Asunción de roles

En la primera etapa, el miembro se une al equipo. En esta etapa, el líder o gerente evalúa las habilidades y talentos del integrante. Esto ayuda al líder a decidir qué oportunidades ofrecer al seguidor que coincidan con las capacidades de los seguidores. Esta es la etapa en la que un seguidor comienza a desarrollar una relación con un gerente.

Esta es la etapa fundamental de la teoría del intercambio líder-miembro, donde el gerente primero se familiariza con los seguidores. Un seguidor trabaja para formar una buena primera impresión para sobresalir entre la multitud.

La relación de un seguidor con sus colegas, superiores y subordinados determina su posición en la empresa y el tipo de responsabilidad que se le asignará. Esta etapa puede durar unos días o incluso unas pocas horas según la situación o las circunstancias que se presenten. El seguidor debe transmitir sus talentos, motivaciones y habilidades al gerente.

2. Creación de roles

En la segunda etapa de la teoría del intercambio líder-miembro, los seguidores y los líderes están involucrados en negociaciones no estructuradas e informales. En este se decide el rol del afiliado y los beneficios que recibe a cambio. Los integrantes en esta etapa florecen y crecen en sus trabajos, responsabilidades y expectativas de los gerentes. Los miembros trabajan duro y demuestran que son dedicados, leales y dignos de la confianza que se les otorga a través de los roles que se les asignan. En esta etapa, los gerentes generalmente clasifican a los miembros del equipo en dos grupos conocidos como dentro del grupo y fuera del grupo.

a) En grupo

El grupo interno son personas que están en el círculo interno del líder o del gerente. Estos miembros se han ganado la lealtad y la confianza del gerente. Los gerentes sienten que pueden confiar en los miembros de este grupo para ayudarlos en sus tareas con éxito. Como resultado, están más involucrados personalmente en el camino del éxito del miembro. Los miembros de este grupo obtienen el mejor trabajo, el más desafiante y emocionante. Pasan la mayor parte del tiempo cara a cara con los gerentes y reciben apoyo y orientación continuos del gerente.

b) Exogrupo

El grupo externo consta de miembros que no están lo suficientemente cerca del gerente y, por lo tanto, no están en el círculo interno del gerente. Reciben menos oportunidades y tareas atractivas. Su papel en la organización puede no ser crucial para avanzar en las metas y el éxito de la organización. Si un empleado es parte de dicho grupo, no interactúa mucho con el gerente y pierde las oportunidades que obtienen los miembros del grupo. Es posible que un gerente no perciba a dichos miembros como confiables o lo suficientemente capacitados para asumir las tareas asignadas.

3. Rutinización de roles

Esta es la última fase de la relación en la que los directivos y seguidores forman una rutina. Se establece un patrón de intercambio social. Los miembros del grupo interno trabajan muy duro para mantener su reputación y relación con el líder. A los miembros del grupo externo les resulta difícil formar una relación significativa con sus gerentes. Es muy difícil pasar del grupo externo al grupo interno ya que los gerentes se vuelven estáticos en las opiniones de sus seguidores. La etapa de rutinización se convierte en una forma de permanencia.

Cuatro etapas en el desarrollo de la teoría LMX

George B. Graen y Mary Uhl-Bien en su artículo de 1995 titulado “Enfoque de liderazgo basado en relaciones: desarrollo de la teoría de liderazgo de intercambio líder-miembro (LMX) durante 25 años: aplicación de una perspectiva de múltiples niveles y múltiples dominios” discuten el desarrollo del intercambio líder-miembro a través de cuatro etapas evolutivas:

Etapa 1: enlace de díada vertical

En esta etapa tiene lugar la validación de la diferenciación dentro de las unidades de trabajo. Aquí, el nivel de análisis sería díadas con las unidades de trabajo.

Etapa 2: Intercambio líder-miembro

En la segunda etapa, ocurre una validación de relaciones diferenciadas para los resultados organizacionales. Aquí, el nivel de análisis será díada.

Etapa 3: Creación de liderazgo

La tercera etapa gira en torno a la teoría y exploración del desarrollo de relaciones diádicas. En esta etapa, el nivel de análisis volverá a ser díada.

Etapa 4: Trabajo en equipo

En la etapa final, ocurre la investigación de la red de competencias de ensamblar díadas en colectivos más grandes para investigar cómo las relaciones diádicas diferenciadas se combinan para formar sistemas de red más grandes. El nivel de análisis en esta etapa será colectivos como agregaciones de díadas.

4 consejos para construir relaciones más sólidas con los miembros del equipo

La crítica a la teoría nos lleva a los siguientes consejos que pueden mejorar la relación de los gerentes o líderes con sus seguidores:

1. Concéntrese en las fortalezas en lugar de las debilidades

Un líder no debe escudriñar las debilidades de sus empleados sin reconocer y apreciar sus fortalezas. Un enfoque láser en la responsabilidad puede llevar al líder a perder de vista las fortalezas de sus empleados.

Es esencial ignorar las debilidades hasta cierto punto, ya que puede poner las cosas en perspectivas más excelentes.

2. Llevar a cabo reuniones individuales periódicas

Un gerente o un líder debe fortalecer sus vínculos con todos en la organización. Esto significa que necesitan usar sus habilidades interpersonales para formar relaciones con todos para comunicar información de manera efectiva.

Una forma de hacerlo es programar reuniones individuales periódicas con sus subordinados directos para mejorar su relación con ellos. Esto puede ayudar a forjar una relación sólida con los seguidores.

3. Haz preguntas

Formar juicios rápidamente puede ser demasiado tentador, y es fácil sacar conclusiones sobre tus seguidores. Es fácil creer que sus acciones tienen malas intenciones. Es crucial entender su punto de vista, y una excelente manera de hacerlo es hacer preguntas y escuchar con atención.

Preguntas como los objetivos a largo plazo del seguidor, los mayores desafíos con el rol actual y lo que encuentran gratificante sobre su rol actual. Estas preguntas demuestran su perspectiva con claridad. Sus respuestas ayudan a los gerentes a evaluar las habilidades del seguidor.

4. Busque activamente asesoramiento

Una revisión de negocios de Harvard encontró que el 24% de los líderes sobrestiman sus habilidades. Esto demuestra que puede ser difícil para los gerentes ser conscientes de sí mismos.

Es por eso que deben pedir retroalimentación y buscar consejo. Obtener información de otros ayudará a un líder a comprender cómo mejorar su enfoque. 

Fortalezas de la teoría LMX

• Enfatiza las relaciones específicas entre el líder y cada subordinado.
• Se considera una teoría explicativa robusta para describir el papel de las relaciones de calidad entre líderes y seguidores.
• Charlas sobre la importancia de la comunicación en el liderazgo.
• Es muy práctico y válido en su enfoque.

Críticas a la Teoría LMX

Una de las mayores críticas a la teoría del intercambio líder-gerente es que se percibe como injusta. La distinción entre endogrupo y exogrupo en sí misma es discriminatoria. Puede perjudicar a todos en la organización, ya que puede albergar una competencia poco saludable.

Esta teoría tampoco explica cómo construir y crear intercambios de alta calidad en primer lugar. Simplemente sugiere que tal relación se establece automáticamente.

La investigación de esta teoría no especifica por qué o qué comportamientos conducen a formar una relación de alta calidad. Se enfoca en la naturaleza de la relación más que en el por qué o el cómo de la relación.

Limitaciones de la teoría del intercambio líder-miembro

1. Identificación de su grupo externo

Es imperativo identificar a los miembros del grupo externo y darles una oportunidad. Vuelva a evaluar qué es lo que hicieron para perder la confianza del gerente.

¿Son incompetentes o no están motivados para que se les asignen tareas importantes? Un gerente debe verificar los hechos y compararlos con su percepción del seguidor.

2. Restablecimiento de relaciones

El líder debe hacer un esfuerzo para restablecer su relación con los miembros del grupo externo. La investigación muestra que los miembros que tienen una buena relación con su líder muestran una moral más alta y son más productivos. Entonces, para restablecer las relaciones, los líderes pueden usar reuniones uno a uno para identificar su contrato psicológico y lo que realmente los motiva.

Usar la Teoría de la Motivación Humana de McClelland o la Teoría de los Motivadores y el Factor de Higiene de Herzberg también puede ser útil para encontrar qué impulsa a los miembros del grupo externo a tener éxito.

3. Brindar oportunidades de capacitación y mejora

Una forma de ayudar a los seguidores en la transición del grupo externo al grupo interno es brindarles capacitación y otras oportunidades para crecer y desarrollarse y ser dignos de ser incluidos en el grupo interno. Una forma de probar sus habilidades es brindarles oportunidades de bajo riesgo para evaluar su progreso.

De esta manera, el gerente ya no puede ser etiquetado como injusto. Se brindan oportunidades iguales y de crecimiento a todos, lo que puede equilibrar el favoritismo recibido por los miembros del grupo interno.

Conclusión

Ahora está claro que el liderazgo tiene que ver con las relaciones entre líderes y seguidores. Por lo tanto, los líderes deben saber cómo construir relaciones sólidas en su equipo para optimizar el crecimiento organizacional e individual.

La teoría del intercambio liderazgo-miembro enfatiza este aspecto del liderazgo. Además, también sugiere que los líderes deben seguir controlando sus propios comportamientos y sesgos para desarrollar una relación productiva con cada miembro de su equipo.